Category: مقالات علمية

Quelle éducation à la citoyenneté pour quelle humanité et quel Liban ?

 

Pr.Dunia Moukaddam

Institut libanais d’éducateurs

Faculté des sciences de l’éducation

Université Saint-Joseph de Beyrouth

Beyrouth-Liban

Intervention au colloque international :

« Les défis de l’éducation à la citoyenneté à l’ère du numérique face aux crises et à la mondialisation » organisé par l’Association Libanaise pour le Renouvellement Educatif et Culturel présidée par Mme Rima Younes en partenariat avec la Faculté de Pédagogie de l’Université Libanaise, L’Université Islamique du Liban, l’Institut libanais d’éducateurs de l’Université Saint-Joseph de Beyrouth, et en coopération avec l’Ambassade de France, le Ministère de la Culture, l’Institut Français d’Orthopédagogie, le Conseil National de l’Audiovisuel, l’Université Aydin d’Istanbul en Turquie-Le Département de sociologie, la Fondation Diane, le Centre de développement des ressources humaines pour les études et la recherche à Berlin et l’Association Al Nour.

Liban-Hadath-Cité Universitaire Rafic Hariri

 

Abstract :

Quelle formation pour quel profil d’enseignant ? Quelle éducation pour quel citoyen ? Des questions dont la complémentarité semble évidente mais dont la réalité s’avère problématique et intrigante. Dans un pays qui ne cesse de vivre des crises identitaires génératrices de problèmes d’allégeances, de loyauté, de légitimité et d’appartenance, s’ajoutent en crescendo des crises faisant de la guerre une de ses composantes chroniques et de la paix errante et fragilisée une de ses formes.

Parler de citoyenneté et d’éducation à la citoyenneté, semble utopique pourtant incontournable dans des contextes où un ensemble de repères sont bafoués. Il s’agit bien d’une responsabilité collective à la mesure de l’avenir d’un pays et de générations appelées à vivre et à œuvrer ensemble pour bâtir une société de justice et de paix durable. Comment assumer une telle responsabilité sans cerner les paradoxes, reconsidérer les priorités et les valeurs, sans harmoniser une vision dans les principes, les finalités et les approches et sans définir une politique éducative à dimension nationale ?

Nous nous arrêterons sur les questionnements liés aux paradoxes en temps de crises, mettant en évidence une complexité inouïe de défis et de perspectives qui s’articulent autour de plusieurs registres : celui de la vision, celui des orientations des approches conceptuelles, celui des pratiques des enseignants et enfin, celui de la formation des enseignants et des postures des enseignants/éducateurs.

Mots-clés :

Education à la citoyenneté- Valeurs, défis et perspectives- Fondements des approches et des programmes- Formation des enseignants- L’agir éthique et responsable- Compétences et postures.

L’article complet :

Communication Dunia Moukaddam Colloque citoyenneté modifié

مفاهيم التحفيز الوظيفي بين الماضي والحاضر

مقالة علمية للدكتور علاء منذر حسّون

ربط علماء الإدارة مفاهيم التحفيز ونظرياته بعلم إدارة السلوك التنظيمي وذلك منذ الوهلة الأولى لخروج هذا العلم إلى النور. وقد عرّفه العالم كيلي شات بأنّه عبارة عن دراسة أثر الأفراد والمجموعات وتركيبة المنظمة على السلوك داخل العمل لهدف أساسي وهو تطوير أداء الموظفين وزيادة انتمائهم بغية تحسين عائدات المنظمة وتطوير أقسامها وتحقيق أهدافها. ولعلّ أبرز القضايا التي شرّحها هذا العلم قضية التنوع البشري، التواصل، القيم على اختلافها، القيادة والتحفيز. وبتعريف مبسّط للتحفيز فهو دفع الأفراد واغرائهم بإنجاز أعمال تعود عليهم وعلى محيطهم بالفائدة الكبيرة، تنظيم جهودهم وقيادتها نحو تحقيق أهداف محددة. ولكن، ما هي شروط التحفيز الفعّال وما هي أبرز نظريات التحفيز التي طبقت في السابق والتي تُطبّق في أيامنا الحالية وكيف يمكننا الدمج بينها؟

لا يختلف اثنان على أنّ للتحفيز نوعان، ماديّ ومعنويّ. ماديّ كأن ينال الموظف زيادة على راتبه، منحة دراسية أو تمويل لمشروع خاص. ويمكن أن نعبّر عن التحفيز المعنوي بحصول العامل على تنويه شفهي من مديره، شهادة تقدير لعطاءاته أو اعتباره موظف الشهر في المنظمة. وعند تطبيق آليات التحفيز لا بدّ من التأكد من توفر الشروط التالية:

  • متابعة دائمة للموظفين وكشف مستمر عن مستوى الأداء المقدم من خلال معايير محددة وواضحة.
  • سرعة تقدير الحافز المقدم للعامل أو للمجموعة سواء أكان مادياً أو معنوياً.
  • الحرص على تحقيق الصفة الجماعية في التحفيز خاصة في قطاعي الانتاج والخدمات.
  • ضرورة إشراك المرؤوسين أنفسهم في الحكم على نتائج أعمالهم وتحقيقهم للأهداف الموضوعة.
  • تناسب التقديمات التحفيزية مع حجم الأداء المقدم.
  • تناسب الحوافز مع احتياجات ورغبات العاملين في المنظمة.

ظهرت العديد من النظريات المتعلقة بالتحفيز منذ منتصف القرن الماضي، منها ما تم إهماله ومنها ما زال معتمداً في كثير من المنظمات حول العالم. ومن النظريات التي بقيت منتشرة هرم ماسلو للحاجات، نظرية X and Y  لماكروغر، نظرية الحاجات لماكللند ونظرية Two-factor لهارزبرغ.

انطلقت نظرية هارزبرغ من السؤال التالي: “ماذا يريد الناس من وظائفهم؟”. من خلال دراسته للأجوبة تبيّن له أنّ أسباب الرضا الوظيفي عند العامل تختلف تماماً عن أسباب عدم الرضا. بمعنى آخر، أن الرقابة الزائدة على الموظف مثلاً تجعله غير راضياً في عمله ولكنّ العكس لا يجعله راضياً بالضرورة وكذلك بالنسبة للراتب ولعلاقته مع زملائه ورؤسائه وللأنظمة المعتمدة في الشركة. من جهة أخرى، شعور الموظف بالرضا عن وجوده في عمله بسبب تطور أدائه والتقدير الذي يناله أو الانجازات التي يحققها، عكسها لا يعني أنّ عدم الرضا الوظيفي قد تحقّق. خلصت نظريته إلى مفهوم أنّ عكس الرضا ليس هو عدم الرضا كما يعتقد معظم الناس. بالنسبة إليه، يعتبر أن ما يحقق الرضا الوظيفي مختلف تماماً عمّا يسبب عدم الرضا الوظيفي وقد طالب أصحاب المؤسسات بالفصل بينها. رغم تعرّض نظريته للكثير من النقد لكنّها لاقت رواجاً كبيراً وقلة هم المديرون الذي لا يستخدمون نصائحه.

        أما بالنسبة لنظريات التحفيز المعاصرة، فإنّ أهم ما يميزها ثباتها العلمي وكثرة الدراسات التي تؤكد قوة تأثيرها. من أهم ما نجده في الكتب المعاصرة نظرية تقرير المصير للباحثين ادوارد دايسي وريتشارد راين، نظرية الكفاءة الذاتية لألبرت باندورا، نظرية تحديد الأهداف لإدوين لوك ونظرية التوقع لفيكتور فروم.

تعتبر نظرية التوقع من أكثر النظريات انتشاراً وقبولاً في الوسط العلمي. تؤكد النظرية أن قوة ميل الفرد لتحقيق هدف ما تزيد بحسب قوة توقعه للنتائج التي سوف يحصل عليها. بمعنى آخر، فإن الموظف يضاعف من مجهوداته الفكرية والجسدية في حال توقع الحصول على مكاسب كبيرة من تحقيقه لأهداف المنظمة. مثال زيادة على الراتب، عمولات اضافية، سفر خارج البلاد وغيرها. العامل يتوقع من العمل أن يحقق أهدافه الشخصية من خلال تحقيقه للأهداف الوظيفية. فإذا اهتم العامل بزيادة مجهوده سيؤدي ذلك إلى تحسين أدائه، وتحسين الأداء سيحقق للمنظمة أهدافها التشغيلية والاستراتيجية مما سيحقق أهداف الفرد من الوظيفة.  ولا بد من الإشارة أنّ نظرية التوقع قد وصلت إلى حد المثالية في النتائج وقد ساهمت في تطوير العديد من المنظمات والأفراد على حدّ سواء.

          لن يتسع المقام بتفصيل عشرات نظريات التحفيز المطبقة في عالمنا، ولكن يمكننا وفي العمل دمج بعض النظريات للحصول من الأفراد على أفضل المخرجات. فلكل منظمة بيئتها وموظفيها وخدماتها. وهناك نظريات قديمة لا زالت تستخدم وبقوة في كبرى الشركات وهناك أيضاً بعض النظريات الحديثة التي لا نجد لها توثيقاً علمياً وعملياً يؤكد جدواها. في النهاية، المنظمة تريد تحقيق الأرباح وضمان استمراريتها في السوق ولا يتحقق ذلك إلا من خلال علاقة تشاركية مبنية على الاستفادة المتبادلة بين العامل ورب العمل وللأمانة فإن نظرية التوقع ونظرية two-factor تسير في مصلحة الطرفين، خاصّة وأنهما تقودان الموظف للمزيد من التركيز في العمل، للمزيد من الجهد، تضيف القوة وحب الاستمرار وتدفعه لأن يكون أكثر كفاءةً وفعالية.

معايير نظام الاعتماد اللبناني للمستشفيات بين الموجود والمأمول في دائرة الموارد البشرية

مقالة للدكتور علاء منذر حسّون

أستاذ جامعي لمادتي الجودة والإدارة الصحية

تتحقق فعالية نظام الجودة من خلال الحصول على خدمة آمنة وتحقيق متطلبات المستفيد من العمل مع ما يرافق ذلك من تقليصٍ للنفقات وزيادةٍ في الإيرادات. ولا يكون ذلك إلا باعتبار الجودة شأناً استراتيجياً مرتبطاً ارتباطاً وثيقاً برؤية المؤسسة الصحية ورسالتها. في هذا المقام، يأتي دور مؤسسات الاعتماد العالمية للحفاظ على تحقيق تطور دائم في جودة الخدمة الصحية المقدمة من خلال تحقيق أهداف جميع المعايير المحددة وذلك  بكفاءة وفعالية بحسب المنظمة العالمية للجودة (ISQua) كما هو حاصل في بلدنا لبنان.

والجدير بالذكر أنّه قد تمّ وضع المعايير من خلال تحليل للفجوة بين ما هو معتمد حالياً في لبنان وما هو مطلوب من منظمة الجودة للعام 2020. تمّ الإستعانة بـ 62 خبير من مختلف الاختصاصات لوضع هذه المعايير ومناقشتها وتجريبها واعتمادها بعد إجراء عملية تقييم وتقويم. وقد خضعت هذه المعايير لشروط محددة وذلك على مرحلتين. المرحلة الأولى تميّزت بأن تكون المعايير واضحة، على قدر من الأهمية، متخصصة وشاملة. أما المرحلة الثانية فتركزت على الجدوى من المعيار، درجة مراقبته والتحكم بالمخاطر الناتجة عن أي خلل في العمل.

ولنظم الاعتماد قيم تضبط اتجاهاته وتحدد أهدافه وتنطلق من أساس واحد هو تحقيق الرعاية الصحية للمريض بأفضل شكل ممكن، لذلك فهي تأخذ بعين الاعتبار:

  • سلامة المريض
  • التطور المستمر في جودة الخدمة المقدمة
  • تحسين الفعالية
  • العمل الجماعي
  • الاحترام والمحافظة على كرامة الإنسان
  • التركيز على الزبون
  • الشفافية

ويضم نظام الاعتماد الحالي معايير تتوزّع على المحاور الثلاث التالية:

  1. ادارة المرفق الصحي
  2. ادارة الجودة والمخاطر
  3. العناية المركزة للمريض

وإنّ كل محور يحوي مقدمة مع شرح عام ثم الأقسام الداخلة في المحور. مثال، نجد ادارة الموارد البشرية في المحور الأول، سلامة المريض في المحور الثاني والعناية الفائقة في المحور الثالث. كل قسم يضم مجموعة من المعايير مع رقم من 1 إلى 6 يحدد درجة أهمية تطبيقه في المستشفى. الدرجة 6 تعني أن المؤسسة ملزمة تماماً بتطبيقه وإلا تعتبر غير مصنفة. وكل المعايير التي تحمل العلامة 6 تسمّى معايير المنظمة الحرجة (COR Standards).

بالنسبة للقسم الخاص بإدارة الموارد البشرية، فالمعايير تركّز على تطوير قدرات الرأسمال البشري (الإداري، التمريضي، الطبي) من معارف ومهارات وسلوكيات وتحفيزهم لأجل تقديم الخدمات للمجتمع بأمان وبأعلى جودة وذلك من خلال خطة إستراتيجية لقسم إدارة الموارد البشرية.

أما المواضيع التي غطتها معايير إدارة الموارد البشرية فهي:

  • الخطة الاستراتيجية لإدارة الموارد البشرية.
  • الرضا الوظيفي والحفاظ على العاملين.
  • الصحة المهنية وبرامج السلامة.
  • توازن الحياة مع العمل.
  • تعليم الموظفين وتدريبهم.

وتألف قسم ادارة الموارد البشرية من 28 معيار، 6 منهم حرجين وملزمة المستشفى بتطبيقهم. ولجلاء الرؤيا أكثر، إليكم الجدول التالي ( PDF ) والذي يوضح كل المعايير مع المواضيع التي يخدمونها:

الخطة الاستراتيجية لإدارة الموارد البشرية

ويبقى الأهم أن تلتزم المؤسسات الصحية بالمعايير وأن تستنبط منها السياسات الإجراءات الضرورية لتحقيق الهدف العام من نظام الاعتماد وهو رضا المستفيد بالحفاظ على سلامته وتأمين الرعاية الصحية له من دخوله إلى المستشفى وحتى خروجه منها ضمن أعلى درجات الأمان والإتقان والفعاليّة. وفي الختام لا بدّ من التنويه إلى ضرورة التعاون بين جميع أقسام المنظمة وتأمين الانسجام والتنسيق بين الأفراد من خلال لجان متخصّصة تشرف على جميع الأعمال وتضبط المخالفات وتقوم بالإجراءات التصحيحية المناسبة لتأمين رعاية صحية ونفسية للمريض بمستوى لائق وآمن ومريح.

نظام الجودة بين متطلبات المستفيد والعامل والمالك في المؤسسات الصحية – الجزء الأول

مقالة علمية للدكتور علاء منذر حسون

 مع تطور الحياة وتعقّدها خاصةً في المجال الصحي، تضاعفت الحاجة لوجود مؤسسات صحية –مستشفيات- تؤمن العلاج والرعاية الصحية للمرضى من خلال فريق طبي متخصص يدعمه طاقم تمريضي وإداري خبير مع استخدام معدات طبية وأنظمة فعالة لتأمين شفاء المريض بكل كفاءة ويسر. تلك الأنظمة يحكمها نظام واحد يتسم بالشمولية والوضوح والتحسين المستمر، إنّه نظام الجودة والذي يعني بحسب المعهد البريطاني لضمان الجودة أّنّه التخلص من العيوب والإلتزام بالمعايير المتفق عليها لضمان تحقيق أفضل الأعمال ومنع الأخطاء وتجنب الهدر مع الاستمرار في تطوير أهداف المؤسسة ومخرجاتها. ولكن ما هي التحديات التي تتصدى لها المستشفيات في عصرنا الحالي؟ كيف تُفهم الجودة وما هي عوامل نجاحها في المؤسسات الصحية؟ ستعرض المقالة مشاكل عدم تطبيق نظام الجودة مع توضيح متطلباته وخصائصه وأبرز نتائجه.

يتركز دور نظام الجودة على حل المشاكل بالطرق الصحيحة وأداء الأعمال بطريقة لائقة وعلى الدوام. ولعلّ أبرز العقبات التي تعاني منها المراكز الإستشفائية تتجلّى في تأخر إتمام العمل، ارتفاع الحوادث، تزايد الهدر، كثرة الشكاوى من الموظفين والمرضى والزائرين، غياب التدريب الفعال، ضعف التحفيز، ارتفاع معدل الدوران الوظيفي، خلل في استخدام المعدات مم يؤدي إلى تدني مستوى المخرجات واستياء عام من الخدمة وتراجع في مستوى الرعاية الصحية المقدمة للمستفيد.

اتفق معظم رواد الجودة أمثال جوزيف جوران وفيليب كروسبي على المتطلبات الأساسية لتطبيق نظام إدارة الجودة. أكّدا على أهمية زيادة الوعي بالجودة، كما نادى الباحثَين بضرورة تفعيل العمل الجماعي وتحسين التواصل بين الأقسام وتمكين العمل التنظيمي والتخطيط السليم. ولفتا الأنظار إلى أهمية التدريب لتطوير العمل وتجنب الأخطاء، والنظر إلى مفهوم التطوير المستمر كنهجٍ ملزم في كافة مسارات العمل.

بعد التمعن في مستلزمات نظامٍ فعّالٍ للجودة، يتضح لنا مجموعة من المبادئ والخصائص، يمكن اعتبارها ركائز أساسية لبناء نظام جودة سليم وقوي. تحتاج المؤسسة في المقام الأول إلى التركيز على المريض والعامل والأهل من ناحية معرفة احتياجاتهم وتغطيتها ضمن أفضل الأساليب وبالجودة المطلوبة. الالتزام التام من قبل الإدارة بتطبيق سياسة التحسين المستمر وإجراءاتها يعتبر بنداً أساسياً في تحقيق أهداف المؤسسة وزيادة نموها. كما وأنّ إنشاء لجان للجودة وتفعيل العمل بروح الفريق تدعم مسيرة التحسين وتشجع الجميع على الانخراط في برامج الجودة على كل المستويات. وحتى تتمكن المؤسسة من دراسة احتياجاتها وتطوير أهدافها،  لا بدّ من الارتكاز إلى مجموعة دقيقة وواضحة من البيانات للتعرّف بشكل أكبر على احتياجات المريض والموظف وتحديد توقعاتهما والالتزام بها.

وفي إطار تحقيق أهداف نظام الجودة، يجب على الإدارة العليا أن تلتزم وتشارك في صنع برامج الجودة وأن تعتبر العامل العنصر الأهم في تطبيق خطط الجودة في المستشفى. وكلّما كانت الموارد المادية متاحة لجميع العاملين وكذلك توفّر الحوافز والنظام الإداري الواضح والمرن، كلّما شكّلت عوامل أساسية لإنجاح عملية الجودة، ولكن دون أن نغفل عن أهمية تمتع الكادر الإداري والفني بالخواص المهنية والسلوكية المطلوبة للمحافظة على النجاح وتطويره باستمرار.

يخبرنا دامينغ صاحب النظرية المسماة بإطار دامينغ (خطط – نفذ – افحص – باشر) بأنّ الجودة شقين، أي لتحقيقها يجب أن تكون الخدمة مميزة وتحقق بنفس الوقت تطلعات المستهلك. ولقياس مخرجات عملية الجودة، هناك بعض المؤشرات التي تؤكد وجود تحسين في المدخلات والعمليات والنتائج أبرزها القيام بالعمل بطريقة صحيحة وبشكل مستمر، تجديد دائم في السياسات والإجراءات، وجود فرق عمل لدراسة المشكلات ووضع الحلول وتنفيذها، خلو البيئة المحيطة بالعمل من الخوف والعداء، سهولة التواصل بين الأفراد والفرق، وجود سياسة تحفيز مشجعة للعمل والتطوير، وجود خطة تدريب تعتمد على عملية قياس أداء دقيقة ومستمرة، ودعم واضح من قبل الإدارة العامة لبرامج الجودة ومقترحاتها.

إن الهدف العام لنظام الجودة يكمن في أمرين لا ثالث لهما، إرضاء المستفيد وتعظيم أرباح المستشفى. ولتحقيق ذلك، لا بدّ من أن تكون الجودة مسؤولية الجميع كونها شاملة جميع أعمال المؤسسة وذات شأن استراتيجي مرتبط ارتباطاً وثيقاً برؤية المنظمة ورسالتها. ومن هذا المنطلق، تحتاج الإدارة العليا لإيجاد توازن دقيق بين ثلاثة

عناصر: الخدمة المجوّدة والسهلة والموثقة والسريعة التي يريدها المستفيد، متطلبات الموظف وتوقعاته من العمل وضرورة خفض النفقات وزيادة الإيرادات والحصول على الاعتماد من الجهات الحكومية والخاصة المعنيّة. ولكن، كيف يمكن تحقيق هذا التوازن عملياً كسياسات معتمدة وأدوات مطبقة وإجراءات منفّذة؟ وما المقصود بالاعتماد؟ من يضعه وما هي شروطه وكيف يتم الحصول عليه؟ أسئلة مهمة سيتم الإجابة عنها بدقة ووضوح في مقالات قادمة إن شاء الله.

علم الإدارة عند أصحابه تايلور وفايول

لم يتفق الباحثون في مجالات الإدارة المختلفة على أسلوب جامع يُمكن اعتماده لتحقيق أهداف أصحاب الأعمال من تطوير للعمليات وزيادة في الأرباح وتوسع في الأسواق بوقتٍ أقل وجهد فعّال وكلفة منافسة. فمنذ تعريف الإدارة كعلم مستقل بحد ذاته مطلع القرن العشرين، كثُرت النظريات والتجارب والآراء حول تحسين العمل الإداري وتأطيره علمياً من خلال تحديد مبادئه […]

مقالة علمية للدكتور علاء منذر حسون ، لمتابعة المقالة بالكامل :

علم الإدارة عند أصحابه تايلور وفايول/ إعداد الباحث علاء حسون