Category: إدارة

العلاقة بين الثقافة التنظيمية و الأداء الوظيفي و دور القيادة

العلاقة بين الثقافة_التنظيمية و الأداء_الوظيفي و دور_القيادة

 Hiba Chahaإعدادl

تعتبر القيادة ضروريّة في كل المنظّمات أيّاً كان قطاع النّشاط الّذي تمارسه في كل المجالات_الإداريّة: كالتّخطيط، التّنظيم، التّحفيز، الّرقابة، ولكنّها أكثر ضرورة وارتباطا بجوانب التّحفيز والّرقابة، إضافة الى اعتبارها احدى وسائل التّوجيه و الإتّصال والدّافعية. كما أن سّر القيادة الفعّالة ليس في إمرة المرؤوسين، ولكنّ في خلق البيئة أو المناخ الذي يدفع الموظّفين للقيام بالمهام المسندة اليهم، لترغيبهم في انجازها.

إن القيادة_لإدارية والثّقافة التّنظيمية عنصران أساسيّان في المنظمة ولهما دوران بارزان فيها. حيث تشكّل القيادة الإدارّية الحجر الاساس في دفع المنظّمة الى ألامام، بحيث تعمل على تحفيز_العاملين لأداء العمل الجيّد الذي يندرج ضمن الثّقافة التّنظيمة السّائدة في البيئة_الإجتماعيّة و النفسيّة للمنظّمة، فتضمّ اتّجاهات و سلوك المديرين الّذين يشغلون مراكز رئيسّية في التّنظيم، كما تضمّ خطوط ومؤشّرات تضعها الإدارة العليا وتؤثّر تأثيرا قوياًّ على اتّجاهات وسلوك و أداء العاملين في مختلف المستويات التّنظيمية، باعتبار أن الّثقافة التّنظيمية تقوم بدور حيوي في تجسيد و تطوير الفكر_الاداري_الحديث، وهي جزء من الّثقافة العامة التي يتعلّمها الفرد من خلال عمله مع الآخرين.. ومع مرور الوقت تتطور الثّقافة الّتنظيمية وتتشكّل من خلال التّفاعل_الإجتماعيّ و التّضامن بين جميع العاملين في المؤسسة، وتستمدّ من المعتقدات والقيم، والقواعد والمعايير التي تطبّقها المؤسّسة، وهي التي ترسم الصّورة الذّهنية وتولد الإحساس بالهدف والمعنى، وتربط بين العاملين وتجعلهم يشعرون بتكامل وانسجام، وتحقيق الّتواصل فيما بينهم وتجعلهم يشعرون أنهم جزء من كل .

تعتبر الثّقافة الّتنظيمية شكل من أشكال الّرقابة_الإجتماعّية فهي توجّه الموظف بشكل فعّال يلبي التّوقعات التّنظيمية، وهي قويّة عندما تقوم بالتّركيز على الإهتمام بالأفراد وتضع الجميع في سياق محدد وواضح ليصلوا الى المستوى المطلوب، وتكرّم الافراد النّاجحين وفق قواعد وقيم غير رسميّة للسلوك.

إن المصدر الأساسيّ للثّقافة التّنظيمية هم مؤسّسو_المنظّمة الّذين يتّمتعون بقدرة تنظيميّة عالية في إدارة_شؤون_المنظّمة، فهم مهتمّون ببناء هيكل قويّ وراسخ من أجل الحاضر ومن أجل الجيل اللاّحق الّذي سيعمل من بعدهم في المستقبل، وهؤلاء القادة يحبّون متابعة المهام حتى اكتمالها وهم بارعون في التّنبؤ بالمعوقات الّتي يمكن أن تواجههم أثناء العمل فيضعون الخطط الاستراتيجية البديلة، كما يعرّفون بأنهم يتمتّعون بقدرة فائقة على التّفكير في التّفاصيل لذلك يكون لهم تأثير كبير على تكوين الّثقافة الّتنظيمية خاصة في مراحلها الأولى بحكم ما لديهم من رؤيا حول ما يجب أن تكون عليه المنظمة، وبكونهم غير محددين بعادات وتقاليد سابقة.

وفي الختام، إن تأمين اخلاقّيات عامّة تشترك فيها جميع المهن( كالعدل، والصّدق، والأمانة، وحسن المعاملة..) هي سلوكيات حميدة تعتمد على أخلاقّيات العاملين في المنظّمة، وخاصّة على الثّقافة المصنوعة من اخلاقيّات الافراد في الإدارة، وحتى تبقى المنظّمة فاعلة فهي تحتاج أن تتعلّم من اخطائها أو اخطاء الشركات أو المؤسّسات الأخرى، فالأخلاق مسألة يتقاسمها جميع العاملين في المنظّمة وترتبط بجميع تصرّفاتهم أثناء محاولاتهم تحقيق اهداف المنظّمة.

فائض في المناصب،، ندرة في القادة

بقلم:

Dr. Moetaz Soubjaki – د. معتز سوبجاكي
لو أخذت جولة على موقع لينكدإن سترى كمية المناصب الموجودة تحت أسماء أصحابها أو من خلال الوظائف المعروضة من رئيس تنفيذي إلى مدير عام إلى مدير إلى رئيس قسم إلى مدير أول والكثير أيضا من المناصب التي لا تعرف معناها أصلا. واذا ما تعمقت أكثر في المحتوى الموجود ستجد كمية المشاكل والحالات التي يعرضها كتابها من خلال تجاربهم السيئة مع أصحاب المناصب الذين قد يكونوا هم من هؤلاء القادة السيئين أيضا. كذلك ستجد فئة أخرى تكتب وتشارك عن مفاهيم القيادة والفاعلية في العمل وإدارة الفرق وما إن تسنح لك الفرصة لتتعرف عليهم أو على من يعمل معهم ستجد أن ما يكتبونه لا يتعدى كلمات فقط بدون أي فعل. فما الذي يحدث إذا؟ أين الخلل؟
إن ما يحدث هو فائض في المناصب،، ندرة في القادة، وهذه حقيقية لأن القائد كالعملة النادرة أو المعدن النفيس، لا تجده في أي مكان وإن وجدته تكون قيمته عالية جدا مما يجعله محط أنظار جميع الناس ولا يحصل عليه إلا من يمتلك القدرة على الاحتفاظ بهذه الجوهرة الثمينة. فإذا ما الذي يجعل هناك ندرة في القادة؟
إن القادة لهم صفات خاصة لا يتمتع بها جميع أصحاب المناصب مهما علا شأنهم أو عظمت مسمياتهم الوظيفية ومن هذه الصفات نذكر الآتي:
#الغاية: القادة لهم غاية واضحة في هذه الحياة ويعلمون تماما بماذا سيساهمون وعلى ماذا سيحصلون من نتائج وأثر من خلال مساهماتهم، فالقائد صاحب الغاية له رؤية واضحة وهدف واضح وطريق واضح يعمل من خلاله ومن لا غاية له لا حياة له فكيف سيكون قائدا إن لم يكن لديه القدرة على قيادة مركبته؟
#معايير_عالية: القادة لديهم معايير عالية في جميع جوانب حياتهم ولا يقبلون أن يكون لديهم معايير ضعيفة لهم أو لمن حولهم بل بالعكس يمكنون الآخرين على رفع معاييرهم والعمل على تقديم أفضل أداء في كل شيء، أداء في المهنة، الصحة، الحياة الشخصية وغيرها فالأداء لا يقتصر على وجود الأشخاص في عمل مهني فقط. فماذا نسمي من ارتضى لنفسه معايير ضعيفة؟ بالتأكيد ليس قائداً !
#الشفافية: القادة لديهم شفافية عالية وصراحة يقدمونها لمن حولهم حتى تعزز مفهوم الغاية والرؤية الواضحة فكلما كانت الصورة أكثر ضبابية كانت الأزمة أشد عند وقوعها على العاملين مع هذا القائد، لذلك يتنافس القادة اليوم على لقب القائد الأكثر شفافية فالشفافية متربطة بالذكاء، الفهم، الثقة بالنفس والجرأة.
#تحمل_المسؤولية: إن من أعظم صفات القادة هي تحمل المسؤولية ولا يلقون باللوم على الآخرين فهم يعلمون جيدا أنهم مسؤولون عن المركب الذي يبحر ويحرك يميناً ويساراً بأوامرهم وفي حال غياب من يتحمل المسؤولية فستكون هناك فوضى في الإدارة، التعامل مع الأحداث الحرجة وسوء في اتخاذ القرارات.

الإبتكار وصناعة الأثر

 د. سفانة المشهدي*
في أعقابِ جائحةكورونا (كوفيد -19)، تعمل المؤسسات بشكل متواصل لإيجاد أسلوب مرِن يساعدها على تغيير الإدارة والنظر في ما تقدّمه من منتجات وخدمات، وأصبحت الإستعانة بالابتكار ونظرياته ضرورة لإعادة الهيكلة ولتمكين الإعتماد على استراتيجيات التحوّل الرقمي على نطاق واسع. وفي هذه الظروف، لن تُجدي عملية إدارة التغيير التقليدية نفعاً، بل لا بد من تقمّص الأسلوب الإداري الرشيق والبحث عن موارد بشرية إبداعية وذات عقلية مرنة داخل المؤسسات ومِن مختلف مستويات الهيكل المؤسسي.
فالسؤال الذي قد يتبادر إلى أذهاننا: كيف أستطيع الوصول إلى أشخاص مبدعين من أجل مؤسساتنا، شركاتنا، قطاعاتنا؟ و كيف أُصبح شخصاً مبدعاً؟؟ هذا السؤال قد يتوارد لدى كبار المدراء التنفيذيين، لأننا ندرك أنّ القدرة على الابتكار هي الوصفة السرية لنجاح الأعمال.
نعرف القليل فقط عما يجعل الفرد أكثر إبداعاً من غيره، وربما لهذا السبب نقف في ذهول أمام المبدعين أصحاب البصيرة النافذة أمثال ستيف جوبز” مالك شركة أبل وجيف بيزوس” مالك شركة_أمازون. كيف تمكّن هؤلاء الأشخاص من ابتكار حلول عبقرية جديدة، و الأهم من ذلك، كيف يمكننا أن نتعلم أكثر عن كيفية حدوث الإبتكار فعلياً؟
أظهرت الدراسات والتجارب القيادية والشخصية، تجلي بعض الصفات بوضوح بين هؤلاء المبتكرين والمبتكرات، و التي تعد بمثابة مكعبات البناء إن صحّ التعبير للحمض النووي الذي يشكّل سِمات الإنسان وصِفاته، كذلك بالنسبة للمبتكرين: هذه الصفات تحدّد أنماط سلوكهم الإبداعي وتساعد مجتمعةً على خَلقِ رؤى جديدة ومن هذه الصفات:
وكما أن كل شخص يمتلك حمضا نووياً لا نظير له، فإن لكل فرد منا حمضا نووياً للإبتكار فريداً من نوعه لخلقِ الأفكارالاستثنائية في محيطه ولا سيّما في عمله. وفي هذا الصدد يقول أحد أشهر علماء قيادة الإبتكار في العصر الحديث، بروفيسور كلايتون كريستينسين من كلية هارفارد للأعمال:
(لا بد أن يقوم الإبتكار على فهم أنماط المشكلة ، و فهم احتياج العميل) ، ولا سيما في مجال عملي في القطاع الصحي: فهم احتياج المريض و أسرته، ومقدّم خدمات الرعاية الصحية – ليكون الإبتكار أداةً لرفع مستوى جودة الخدمة ، و تقليل التكلفة ، و تحسين جودة حياة الأفراد. وكَوني قائدة للابتكار في القطاع الصحي، شغوفة بخدمة الإنسان والإنسانية، أنقل رسالتي اليوم وأشجّع الجميع، أن ينتهجوا نهج المبتكرين والمبتكرات، ممن أحدثوا التغيير في العالم، بالقدرة على الربط، بالإحساس المستمر بالفضول و الرغبة في البحث، والقدرة على طرح الاسئلة والأهم من ذلك: التفكير ملياً في وضع استراتيجية لترك الأثر… ماذا أعني بذلك؟
الابتكار أداة للإرتقاء بالشعوب، لخلق النهضة، ولتحسين الحياة على مختلف الأصعدة ولكن طريقُه وعِر، فيه الكثير من الغموض، المخاطرة، والتأخر في الحصول على العائد المعنوي والمادي. الإبتكار ثقافة، يصحبه الكثير من الصبر، المساندة والتمكين من قادة التغيير المؤمنين بأهمية ملامسة حياة الناس و حلّ مشكلاتهم عن طريق طرح حلول إبتكارية. ولو نظرنا إلى شعار شركة أبل “فكّر بطريقة مختلفة”، ملهم و لكنه غير مكتمل. فالابتكار ليس إذاً نزعة وراثية، بل هو هدف فعلي يتطلب العمل و المثابرة. الإبتكار يتطلّب التصرف بشكل مختلف، و التفكير بشكل مختلف، و التجرد من النظرة قصيرة المدى، و السعي إلى ترك جميل الأثر.
_________________
*دكتوراه في علم الأعصاب من جامعة شفيلد – بريطانيا
دبلوم في التميز المؤسسي من جامعة هارفارد
المسمى المهني: مدير إدارة مركز الابتكار – مدينة الملك فهد الطبية / باحث زائر في معهد MIT

كيف تتخذ القيادات الرائدة قراراتها؟…

كيف تتخذ #القيادات_الرائدة قراراتها؟…
من أسرار حرفية في #اتخاذ_القرارات_الفعالة..
بقلم: بدر الدين إبراهيم الحارثي*
#القائد هو الذي يستطيع أن يقود فريقه في أوقات اللاوضوح، أما في حال الوضوح العالي للأمور فيكفي وجود #مدير لتسيير العمليات بحسب كتاب
قانون القرارات الفعالة:
كما هو معلوم لديك أخي القارئ أن القرارات هي ما يحرك عجلة التقدم في المنظمات، فجميع العمليات الإدارية بحاجة لاتخاذ قرارات لتسييرها لا سيما القيادية منها، والتي تعتمد على سرعة الاختيار، والمفاضلة بين التوجهات البديلة.
وكما هو معلومٌ أيضاً أنه وفي أثناء ضوضاء الأعمال اليومية والسرعة المتزايدة للتحولات في البيئات التي تعمل في #المنظمات اليوم، على المستويات المختلفة الاقتصادية والتكنولوجية والقانونية والبيئية وغيرها من عوامل #المنافسة و #تقلبات_السوق، فإن عملية اتخاذ القرار لا تكون سهلة كما نتمناها، بل سيجد القائد نفسه أمام خيارات وقرارات هامة جداً مع ضيق في الوقت المتاح لاتخاذ هذه القرارت، وليت أن الوقت وحده هو ما ينقص القادة في عملية اتخاذهم للقرارات ولكن ما ينقصهم عادةً بشكل اكبر هي #المعلومات التي تضفي نوعاً من #الوضوح فيما يجب على القائد فعله فتكون قراراته صحيحة، ففي معظم الحالات يكون مطلوباً من القيادات في #الشركة أن تتخذ قرارات في وقت محدود و شح في المعلومات مما يجعل اتخاذ القرارات عملية غير سهلة وغير مريحة لهم، وتبقى لديهم رغبة تشدهم للانتظار أكثر لتتضح #الرؤية لديهم أكثر.
وهذا فخ يقع فيه العديد منا، ونتيجته أننا ربما ننتظر أكثر من اللازم لنضفي وضوحاً أكبر على قراراتنا مما يخاطر بالقيمة المنشودة من اتخاذ هذه القرارات كونها ستكون متأخرة. فالخبرة تُشير إلى أن هنالك علاقة عكسية بين الوقت الصحيح لاتخاذ القرار والانتظار لجمع المعلومات حتى يصبح القرار واضح، فالقرارات الفعالة هي التي تؤخذ في الوقت الصحيح، وعادةً ما يكون مستوى الوضوح متدني في تلك الأوقات. فإذا انتظر القائد حتى يتأكد من جميع حيثيات قراره وينتظر لتجتمع لديه المعلومات المؤكِّدة لصحة هذا القرار ففي الغالب ما يكون قد تأخر عن الوقت المناسب لهذا القرار والذي تجعله يفقد معظم القيمة المنشودة منه، وربما يكون فات الأوان على ذلك القرار وحان أوان اختيار آخر.
لذلك، في حياتنا العملية نجد أن الفائزين بمعظم #الغنائم هم من يتنبهوا #لما_هو_قادم قبل أن يكون ذلك المتوقع شديد الوضوح للجميع، #فيقتنصوا_الفرص ويكونوا هم أول المعتنقين والمتهيئين لتلك #المتغيرات فيفوزوا بالنصيب الأكبر.
فمثلاً قبل أعوام كانت هنالك العديد من #المؤشرات تدل على ضرورة تسخير #التكنولوجيات وتطبيقاتها في الكثير من القطاعات والمجالات مثل #التعليم و #إدارة_الأعمال وغيرهما، وكان أن رأى بعض من في #السوق هذا التحول قادم فبدأ خطواته المتتالية في تحضير بنيته التحتية وقدرته لخدمة هذا #التحول المتوقع كشركات #التدريب_الرقمي مثل Udemy و Coursera وغيرهما، أو تطبيقات #إدارة_الاجتماعات_الافتراضية مثل Zoom و Go To Meeting وغيرهما، فستجد أن هذه الشركات التي كانت تعتبر صغيرة أو متوسطة قبل أعوام هي الآن من #الشركات_الأكبر والتي تسيطر على حصة كبيرة من السوق في مجالاتها في الوقت الحالي، ويعود الفضل في ذلك لقفزهم المبكر لهذه المجالات مع أنها لم تكن ساطعة الوضوح حين اتخذوا قرار العمل عليها، بل كان الواقع يناقضها والكثير يشكك في حتميتها أو يظنها بعيدة الوصول. فتخيل معي أخي القارئ أن يأتي الآن قائد ويقول لفريقه أن المستقبل هو من حليف التعلم الافتراضي ولابد أن نتحول إليه أو نستثمر فيه، فمع أننا نشجع اتخاذ القرارات الصحيحة وإن كانت متأخرة فأن تصل متأخراً خيراً من أن لا تصل، ولكن في الواقع أن #المستقبل الذي يتحدث عنه ذلك القائد قد حدث بالفعل وذهب السابقون بالغنائم الكبيرة وجُل ما تبقى له هو أن يلحق بركبهم لعله يجد موضع قدم.
فمع إشارية الأرقام أدناه إلا وأنه من مقتضى تجربتي الشخصية في عمليات اتخاذ القرار، وملاحظتي للمئات من القرارات التي تُتَّخذ من قبل #القيادات_الناجحة و غير الناجحة من حولي وجدتُ أننا يمكن أن نعبر عن المفهوم الذي ذكرناه آنفاً بأن الوقت المناسب لاتخاذ القرارات القيادية في المنشأة هي عند وصول وضوحها لحد يتراوح بين ٤٠-٦٠٪، وأما إذا انتظرنا لوصولها ل٩٠٪-١٠٠٪ ففي الغالب يكون قد تأخر القرار كثيراً.
قانون القرارات الفعالة:
وهذا ما يجعل مهمة القادة صعبة، ويجعلهم يتقاضون مقابلها الأجر الأعلى، فإن وظيفتهم تتمحور حول اتخاذ القرارات في الوقت المناسب بلا وضوح كافي، ولابد لتلك القرارات أن تثبت صحتها في معظم الأحوال.. وهذا هو الفن الذي يتفاوت فيه القادة فيما بينهم، فأقواهم هو أقدرهم على اتخاذ هذه النوعية من القرارات فيكون دائماً في الطليعة فيقود منظمته لتكون الرائدة في مجالها.
فلكي تكون قائداً فعالاً أخي القارئ لا بد لك أن تعتاد اتخاذ القرارات في هذا المستوى المتدني من الوضوح، مع حرصك على أن تكون هذه القرارات صحيحة قدر المستطاع، فهنا لا أدعوك لتأخذ قرارات غير محسوبة، بل يجب أن يبذل القائد وسعه في أن يتحرى ما يشير إلى صحة قراره، فإذا صار غالب ظنه يميل لأحد الخيارات أو القرارات فلا بد أن يمضي وأن لا يماطل اتخاذ القرار حتى تمام وضوحه فربما يكون قد تأخر الوقت.
ـــــــــــــــــــــــــــــ
*رئيس مكتب إدارة الإستراتيجية في شركة الكفاح القابضة