العلاقة بين الثقافة_التنظيمية و الأداء_الوظيفي و دور_القيادة
Hiba Chahaإعدادl
تعتبر القيادة ضروريّة في كل المنظّمات أيّاً كان قطاع النّشاط الّذي تمارسه في كل المجالات_الإداريّة: كالتّخطيط، التّنظيم، التّحفيز، الّرقابة، ولكنّها أكثر ضرورة وارتباطا بجوانب التّحفيز والّرقابة، إضافة الى اعتبارها احدى وسائل التّوجيه و الإتّصال والدّافعية. كما أن سّر القيادة الفعّالة ليس في إمرة المرؤوسين، ولكنّ في خلق البيئة أو المناخ الذي يدفع الموظّفين للقيام بالمهام المسندة اليهم، لترغيبهم في انجازها.
إن القيادة_لإدارية والثّقافة التّنظيمية عنصران أساسيّان في المنظمة ولهما دوران بارزان فيها. حيث تشكّل القيادة الإدارّية الحجر الاساس في دفع المنظّمة الى ألامام، بحيث تعمل على تحفيز_العاملين لأداء العمل الجيّد الذي يندرج ضمن الثّقافة التّنظيمة السّائدة في البيئة_الإجتماعيّة و النفسيّة للمنظّمة، فتضمّ اتّجاهات و سلوك المديرين الّذين يشغلون مراكز رئيسّية في التّنظيم، كما تضمّ خطوط ومؤشّرات تضعها الإدارة العليا وتؤثّر تأثيرا قوياًّ على اتّجاهات وسلوك و أداء العاملين في مختلف المستويات التّنظيمية، باعتبار أن الّثقافة التّنظيمية تقوم بدور حيوي في تجسيد و تطوير الفكر_الاداري_الحديث، وهي جزء من الّثقافة العامة التي يتعلّمها الفرد من خلال عمله مع الآخرين.. ومع مرور الوقت تتطور الثّقافة الّتنظيمية وتتشكّل من خلال التّفاعل_الإجتماعيّ و التّضامن بين جميع العاملين في المؤسسة، وتستمدّ من المعتقدات والقيم، والقواعد والمعايير التي تطبّقها المؤسّسة، وهي التي ترسم الصّورة الذّهنية وتولد الإحساس بالهدف والمعنى، وتربط بين العاملين وتجعلهم يشعرون بتكامل وانسجام، وتحقيق الّتواصل فيما بينهم وتجعلهم يشعرون أنهم جزء من كل .
تعتبر الثّقافة الّتنظيمية شكل من أشكال الّرقابة_الإجتماعّية فهي توجّه الموظف بشكل فعّال يلبي التّوقعات التّنظيمية، وهي قويّة عندما تقوم بالتّركيز على الإهتمام بالأفراد وتضع الجميع في سياق محدد وواضح ليصلوا الى المستوى المطلوب، وتكرّم الافراد النّاجحين وفق قواعد وقيم غير رسميّة للسلوك.
إن المصدر الأساسيّ للثّقافة التّنظيمية هم مؤسّسو_المنظّمة الّذين يتّمتعون بقدرة تنظيميّة عالية في إدارة_شؤون_المنظّمة، فهم مهتمّون ببناء هيكل قويّ وراسخ من أجل الحاضر ومن أجل الجيل اللاّحق الّذي سيعمل من بعدهم في المستقبل، وهؤلاء القادة يحبّون متابعة المهام حتى اكتمالها وهم بارعون في التّنبؤ بالمعوقات الّتي يمكن أن تواجههم أثناء العمل فيضعون الخطط الاستراتيجية البديلة، كما يعرّفون بأنهم يتمتّعون بقدرة فائقة على التّفكير في التّفاصيل لذلك يكون لهم تأثير كبير على تكوين الّثقافة الّتنظيمية خاصة في مراحلها الأولى بحكم ما لديهم من رؤيا حول ما يجب أن تكون عليه المنظمة، وبكونهم غير محددين بعادات وتقاليد سابقة.
وفي الختام، إن تأمين اخلاقّيات عامّة تشترك فيها جميع المهن( كالعدل، والصّدق، والأمانة، وحسن المعاملة..) هي سلوكيات حميدة تعتمد على أخلاقّيات العاملين في المنظّمة، وخاصّة على الثّقافة المصنوعة من اخلاقيّات الافراد في الإدارة، وحتى تبقى المنظّمة فاعلة فهي تحتاج أن تتعلّم من اخطائها أو اخطاء الشركات أو المؤسّسات الأخرى، فالأخلاق مسألة يتقاسمها جميع العاملين في المنظّمة وترتبط بجميع تصرّفاتهم أثناء محاولاتهم تحقيق اهداف المنظّمة.
admin |
February 23, 2021
بقلم: بدر الدين إبراهيم الحارثي*
#القائد هو الذي يستطيع أن يقود فريقه في أوقات اللاوضوح، أما في حال الوضوح العالي للأمور فيكفي وجود #مدير لتسيير العمليات بحسب كتاب
قانون القرارات الفعالة:
كما هو معلوم لديك أخي القارئ أن القرارات هي ما يحرك عجلة التقدم في المنظمات، فجميع العمليات الإدارية بحاجة لاتخاذ قرارات لتسييرها لا سيما القيادية منها، والتي تعتمد على سرعة الاختيار، والمفاضلة بين التوجهات البديلة.
وكما هو معلومٌ أيضاً أنه وفي أثناء ضوضاء الأعمال اليومية والسرعة المتزايدة للتحولات في البيئات التي تعمل في #المنظمات اليوم، على المستويات المختلفة الاقتصادية والتكنولوجية والقانونية والبيئية وغيرها من عوامل #المنافسة و #تقلبات_السوق، فإن عملية اتخاذ القرار لا تكون سهلة كما نتمناها، بل سيجد القائد نفسه أمام خيارات وقرارات هامة جداً مع ضيق في الوقت المتاح لاتخاذ هذه القرارت، وليت أن الوقت وحده هو ما ينقص القادة في عملية اتخاذهم للقرارات ولكن ما ينقصهم عادةً بشكل اكبر هي #المعلومات التي تضفي نوعاً من #الوضوح فيما يجب على القائد فعله فتكون قراراته صحيحة، ففي معظم الحالات يكون مطلوباً من القيادات في #الشركة أن تتخذ قرارات في وقت محدود و شح في المعلومات مما يجعل اتخاذ القرارات عملية غير سهلة وغير مريحة لهم، وتبقى لديهم رغبة تشدهم للانتظار أكثر لتتضح #الرؤية لديهم أكثر.
وهذا فخ يقع فيه العديد منا، ونتيجته أننا ربما ننتظر أكثر من اللازم لنضفي وضوحاً أكبر على قراراتنا مما يخاطر بالقيمة المنشودة من اتخاذ هذه القرارات كونها ستكون متأخرة. فالخبرة تُشير إلى أن هنالك علاقة عكسية بين الوقت الصحيح لاتخاذ القرار والانتظار لجمع المعلومات حتى يصبح القرار واضح، فالقرارات الفعالة هي التي تؤخذ في الوقت الصحيح، وعادةً ما يكون مستوى الوضوح متدني في تلك الأوقات. فإذا انتظر القائد حتى يتأكد من جميع حيثيات قراره وينتظر لتجتمع لديه المعلومات المؤكِّدة لصحة هذا القرار ففي الغالب ما يكون قد تأخر عن الوقت المناسب لهذا القرار والذي تجعله يفقد معظم القيمة المنشودة منه، وربما يكون فات الأوان على ذلك القرار وحان أوان اختيار آخر.
فمثلاً قبل أعوام كانت هنالك العديد من #المؤشرات تدل على ضرورة تسخير #التكنولوجيات وتطبيقاتها في الكثير من القطاعات والمجالات مثل #التعليم و #إدارة_الأعمال وغيرهما، وكان أن رأى بعض من في #السوق هذا التحول قادم فبدأ خطواته المتتالية في تحضير بنيته التحتية وقدرته لخدمة هذا #التحول المتوقع كشركات #التدريب_الرقمي مثل Udemy و Coursera وغيرهما، أو تطبيقات #إدارة_الاجتماعات_الافتراضية مثل Zoom و Go To Meeting وغيرهما، فستجد أن هذه الشركات التي كانت تعتبر صغيرة أو متوسطة قبل أعوام هي الآن من #الشركات_الأكبر والتي تسيطر على حصة كبيرة من السوق في مجالاتها في الوقت الحالي، ويعود الفضل في ذلك لقفزهم المبكر لهذه المجالات مع أنها لم تكن ساطعة الوضوح حين اتخذوا قرار العمل عليها، بل كان الواقع يناقضها والكثير يشكك في حتميتها أو يظنها بعيدة الوصول. فتخيل معي أخي القارئ أن يأتي الآن قائد ويقول لفريقه أن المستقبل هو من حليف التعلم الافتراضي ولابد أن نتحول إليه أو نستثمر فيه، فمع أننا نشجع اتخاذ القرارات الصحيحة وإن كانت متأخرة فأن تصل متأخراً خيراً من أن لا تصل، ولكن في الواقع أن #المستقبل الذي يتحدث عنه ذلك القائد قد حدث بالفعل وذهب السابقون بالغنائم الكبيرة وجُل ما تبقى له هو أن يلحق بركبهم لعله يجد موضع قدم.
فمع إشارية الأرقام أدناه إلا وأنه من مقتضى تجربتي الشخصية في عمليات اتخاذ القرار، وملاحظتي للمئات من القرارات التي تُتَّخذ من قبل #القيادات_الناجحة و غير الناجحة من حولي وجدتُ أننا يمكن أن نعبر عن المفهوم الذي ذكرناه آنفاً بأن الوقت المناسب لاتخاذ القرارات القيادية في المنشأة هي عند وصول وضوحها لحد يتراوح بين ٤٠-٦٠٪، وأما إذا انتظرنا لوصولها ل٩٠٪-١٠٠٪ ففي الغالب يكون قد تأخر القرار كثيراً.
قانون القرارات الفعالة:
وهذا ما يجعل مهمة القادة صعبة، ويجعلهم يتقاضون مقابلها الأجر الأعلى، فإن وظيفتهم تتمحور حول اتخاذ القرارات في الوقت المناسب بلا وضوح كافي، ولابد لتلك القرارات أن تثبت صحتها في معظم الأحوال.. وهذا هو الفن الذي يتفاوت فيه القادة فيما بينهم، فأقواهم هو أقدرهم على اتخاذ هذه النوعية من القرارات فيكون دائماً في الطليعة فيقود منظمته لتكون الرائدة في مجالها.
فلكي تكون قائداً فعالاً أخي القارئ لا بد لك أن تعتاد اتخاذ القرارات في هذا المستوى المتدني من الوضوح، مع حرصك على أن تكون هذه القرارات صحيحة قدر المستطاع، فهنا لا أدعوك لتأخذ قرارات غير محسوبة، بل يجب أن يبذل القائد وسعه في أن يتحرى ما يشير إلى صحة قراره، فإذا صار غالب ظنه يميل لأحد الخيارات أو القرارات فلا بد أن يمضي وأن لا يماطل اتخاذ القرار حتى تمام وضوحه فربما يكون قد تأخر الوقت.
ـــــــــــــــــــــــــــــ
*رئيس مكتب إدارة الإستراتيجية في شركة الكفاح القابضة
